华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的，由个人绩效和部门绩效两种形式组成，它将绩效考核看成一个企业管理过程，以目标为导向架构绩效管理体系。
01
华为的绩效管理领域
华为的绩效管理由四个领域构成：业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。
它们各自的具体内涵如下。
1.业务领域
①确保每一个员工都有工作任务，分析员工能力，确保员工达到工作要求。
②阐明任务，让员工理解，确保员工按要求的标准执行。
③保证员工在既定时间内完成任务。
④确保员工不断熟练地执行任务，检查员工的工作过程，并给予指导。
2.绩效领域
①保证当前的绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。
②分析绩效下降的原因，诊断导致员工绩效出现问题的原因。
③提供更高的目标，激发员工不断提高技能和水平，使员工不断学习。
④为员工的学习创造更多机会，使员工获得更大的提升。
3.职业领域
①挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在的需求和动机。
②帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
③支持员工实现职业生涯预期的目的，为生涯发展确定最佳途径。
4.生活领域
①协调员工与组织的利益，倾听和了解员工的需求。
②帮助员工达到预期生活目标，让员工思考他们所面临的问题。
③表明自己对员工的支持，帮助员工找出处理问题的最佳方式。
绩效管理要实现的两个目标，即“双效”目标很重要。
一是效率，用最小化的资本或成本，创造最高、最大的收益；
二是效果，追求效果的最大化，即收获的最大化。
可见，华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核，而是将整个企业管理融入绩效管理中，在此种观念的影响下，它所架构出的绩效体系更具实用性。
02
华为的绩效管理架构
KPI意指关键业绩指标。它是一个数据化的指标，要求必须是可以衡量的。
这是一种目标式的量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。华为绩效管理体系架构如图1所示。
图1：华为绩效管理体系架构
下面就每一层次的内容进行详细解析。
1.华为的绩效管理流程
华为的绩效管理流程如下：绩效目标—绩效辅导—绩效评价—结果反馈——绩效目标，这是一个闭环。
2.华为的绩效管理组织
①企业战略目标
②公司业务重点与KPI
③部门业务重点与KPI
④岗位业务重点与KPI
3.华为的绩效责任体系
①高层管理者绩效考核
②中层管理者绩效考核
③基层员工绩效考核
4.华为绩效体系的构成
华为的绩效体系由三个部分组成：KPI设计、绩效考核以及绩效应用。
这三个部分通过绩效管理组织和绩效责任体系来实现。
与众多企业的KPI一样，华为的KPI也是通过目标分解转换为绩效目标。它们的具体分解内容如下。
①确立企业战略目标
企业的战略目标是指在经营过程中所要达到的管理绩效目标，
包括在行业中的领先地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率，以及企业形象等。
没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。
因此，明确的战略目标是有效实施企业绩效的基本前提。
②确立业务重点
确定关键绩效需要先确定业务重点，只有如此，关键绩效指标才能发挥其应有的作用。
业务重点具体包括战略目标、市场竞争力、改善管理。
③确定KPI
KPI（关键绩效指标）是衡量企业战略实施的关键指标。
它是将企业战略化为具体可执行的活动，建立持续增强企业核心竞争力和取得高效益的机制。
KPI设计有三种方法：标杆基准法、内部导向设计法、综合平衡计分卡。
通过对比企业自身和同行业企业的相同关键绩效行为，发现差距、找出原因，继而设计本企业的关键绩效行为。
a.标杆基准法
标杆基准法是指企业将最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准，分析这些基准企业取得高绩效的原因，在此基础上，建立自身企业的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。
例如，某通信企业要建立KPI考核指标体系，它首先应该分析自己管理中存在的问题，如技术创新、营销管理、成本管理等方面的问题；
然后，以本行业优秀企业为标杆，如中兴、朗讯、思科等，分析它们成功的因素；
最后，企业通过对比分析，找出本公司与所在行业标杆企业的差距（如图2所示）。
图2：标杆基准法示意图
标杆基准法的优点是能帮助企业明确目标、认清差距，更好地确定重点业务。
当然，由于各企业所处发展阶段、自身状况不同，不可盲目模仿标杆企业的做法。
b.内部导向设计法
内部导向设计法是基于企业战略的关键指标设计法。
企业基于自身优劣势、愿景等实际情况建立指标体系，它支撑着企业组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升和企业运营流程的优化。
具体实现措施包括因素分析法和生产流程分析法。
因素分析法是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法，即运用数学方法对可观测的事物在发展中所表现出的外部特征和联系进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的处理，从而得出对客观事物普遍本质的概括。
使用因素分析法可以使复杂的研究课题简单化，并保持其基本的信息量。
生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析，逐项分析各个环节可能遭遇的风险，找出各种潜在的风险因素。
c.综合平衡计分卡
综合平衡计分卡是最常用、最全面的绩效管理工具。
华为的KPI考核指标就是基于综合平衡计分卡建立起来的，我们在后文中会作详细介绍。
可以说，综合平衡计分卡绩效管理旨在均衡企业的可持续发展，具体体现在以下几个方面。
第一，财务与客户间的平衡。财务——收入、利润；客户——客户满意度。
第二，结果和关键过程之间的平衡。结果——利润、市场占有率；过程——新产品开发投资、员工培训。
第三，内部与外部之间的平衡。外部——客户与股东；内部——流程和员工。
第四，短期目标与长期目标之间的平衡。短期——利润；长期——客户满意度、员工培训成本和培训次数。
④KPI层层分解落实，建立KPI指标体系
企业将所得到的KPI指标层层分解，落实到部门和个人头上。
最终的单项KPI指标要以固定的、统一的形式反映出来。
绩效指标设计描述应该清楚明白，这是对绩效指标设计的基本要求，这样设计出来的指标也有利于员工执行。
03
中高层述职﹢KPI考核
华为中高层员工的述职方式、述职模型以及述职内容分别是什么呢？
1.述职方式
华为的述职方式是逐级向上的，且多为中期述职。
通常公司总裁向董事会述职；各委员会主要负责人、部门正职向总裁述职；
各大部门副职向各委员会述职；二级部门主要负责人向大部门正职述职。
由此，形成了一个层层负责的述职机制。
通常每季度的第一个月中旬进行述职，这有利于公司绩效考核、定期审视和评估当下绩效，进而积极作出改善。
2.述职模型
华为的公司战略旨在实现长短期目标之间、财务目标与非财务目标之间、结果与过程之间的平衡。
它将公司战略分解为四个方面，依次是客户、财务、内部流程、学习与成长，并且依据这四个方面的内容制作综合平衡计分卡，具体如表1所示。
表1：华为综合平衡计分卡
3.述职内容
述职人员陈述述职年度的业务规划、预算指标和KPI指标的实际完成情况，同时与年初制定的年度业务规划、预算指标和KPI指标进行对比，
就完成程度进行分析，找出差距和原因；
另外，还要预测下一年度的各项任务、指标，并且提交具体的实施方案以及需要的资源；最后，作出承诺。
华为中高层管理者的述职内容具体包括以下8个方面。
1）目标完成情况
针对本期业务完成情况，按照最主要、主要、次要的顺序列出自己各项指标的不足和成绩，并且要分析导致这种结果的原因。
2）外部环境分析
比较客户、竞争对手与自己的地位、差异、潜力和策略，尤其要
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